Узнать подробнее
Подробнее
Закрыть
logo
КонтактыХоум-чат

Перманентная экспансия

ХКФ Банк начинал как банк-монолайнер, специализировавшийся на кредитовании в точках продаж, но с расширением бизнеса начал развивать собственную розничную сеть. Появление новых офисов на данном этапе жизни банка - процесс постоянный

Если рассматривать скелет розничной сети банка, то ключевыми частями в ней будут каналы продаж. Мы начинали как банк, специализирующийся на потребительском кредитовании, поэтому первым каналом продаж для нас стали партнеры. По мере развития появлялись новые продукты и росла наша сеть отделений. За годы работы мы развили полноценную универсальную банковскую сеть, отделения которой находятся по всей России от Калининграда до Камчатки, а основным каналом продаж теперь можно по праву считать банковские офисы, предлагающие широкий спектр розничных услуг.

В наш партнерский портфель входят более 46 тыс. магазинов, с которыми мы сотрудничаем по программе потребительского кредитования. Отличительной особенностью нашей партнерской сети стала ее широкая диверсификация. Мы не концентрируемся исключительно на федеральных сетях, и в число наших партнеров входит значительная часть локальных, небольших торговых организаций, расположенных в регионах. Диверсификация включает в себя также отраслевой аспект. Мы заключили соглашения с партнерами, специализирующимися на различных сегментах, - - электроника, бытовая техника, мобильные телефоны, мебель, стройматериалы, одежда, ювелирные изделия, автозапчасти и многое другое.

Сеть Хоум Кредит Банка включает более 33 тыс. административных пунктов, точек, где работают наши кредитные специалисты. Продавцы и агенты - это еще один канал продаж наших услуг. Отлаженные процессы привлечения и работы с агентами позволяют нам предлагать наши услуги, не увеличивая штат.

Собственная сеть

За годы развития ХКФ Банк обзавелся собственной розничной сетью, состоящей из более чем 300 офисов разного формата - это "эконом", "стандарт", мини- и микро- и административные пункты с расширенным функционалом (АП+). Данные отделения уже не просто каналы продаж потребительских кредитов, а точки, обеспечивающие доступ к расширенному спектру банковских услуг, включая кредиты наличными.

Самые крупные отделения представлены форматами "эконом" и "стандарт". Это банковские офисы привычного формата, поделенные на входную зону, зону консультаций и зону кассы. Таких офисов у нас 192, самый распространенный формат в нашей сети. Это большие офисы, как правило, площадью до 150 метров.

Вторая группа - это мини-офисы. Это помещения до 80 метров (обычно 40 метров), напоминающие бутики. Мы размещаем их в торговых центрах. Развитие данного формата было начато в прошлом году, и на март 2011 года в нашей структуре 16 подобных офисов.

Третий формат - микроофисы, представляющие собой рабочее место специалиста и банкомат. Такое отделение можно разместить на небольшой площади в 4-7 кв. метров. Таких офисов у нас 93. Хотелось бы особо отметить именно этот формат: он позволяет предоставлять широкий спектр банковских услуг с минимальными затратами на открытие и содержание отделения. Эти офисы предназначены для потоковых продаж в ТЦ. Это не просто пункт приема заявок, но и место, где через банкомат можно получить одобренный за 30 минут кредит наличными.

В структуру сети также входят банкоматы, широкую доступность которых мы рассматриваем как еще один обязательный атрибут розничного банка. На март 2011 года банкоматная сеть ХКФ-Банка состоит из 335 устройств.

Банк идет к клиентам

Характер конкуренция в банковском секторе меняется. Соперничать на уровне продуктов становится все сложнее, поскольку удачное предложение в течение месяца клонируют все ближайшие конкуренты. Борьба за клиента ведется через улучшение сервиса и доступности банковских услуг. Время, когда розничные банки могли просто сидеть и ждать, когда к ним придут люди, прошло, и теперь банки открывают отделения только там, где их услуги могут быть востребованы. Как следствие, между банками растет конкуренция за удобные для клиентов помещения. Основное требование к открывающимся офисам - это местоположение. Удачным примером расположения точек продаж служат магазины сотовых ритейлеров, которые, открывая новую точку, в первую очередь смотрят на клиентские потоки. Мы также разработали систему скоринга, ключевым параметром которой стал клиентский поток.

Мы убеждены, что "банк должен идти к клиенту", поэтому видим глобальную цель в наращивании присутствия в небольших городах с населением 50-100 тысяч человек: жители таких городов до сих пор обделены банковскими услугами.

Управление сетью

В структуру сети входят восемь дирекций и шесть филиалов. Имея столь широкую банковскую сеть, в целях повышения ее эффективности необходимо сохранять высокую степень гибкости и управляемости. Задача головного офиса - разработка решений по общим концептуальным вопросам, таким как продуктовая политика, политика взаимоотношений с партнерами, критерии выбора мест для размещения новых точек продаж и многое другое. Региональные руководители банка обладают широким кругом полномочий по управлению развитием и продажами на местах. Им делегируются контроль продаж, взаимоотношения с партнерами, развитие сети, а также мотивация персонала.

Информация - ключевой ресурс для грамотного менеджмента, Основное условие четкой работы - это наличие регулярного источника актуальной информации о деятельности точек продаж. Система адекватных показателей и отчетности становится важной частью процесса управления банковской сетью. Мы выстроили качественную систему внутренней отчетности: директор любого подразделения может отслеживать эффективность работы каждого отделения в ретроспективе, видеть динамику и тенденции. На нашей практике неоднократно проверено, что такая система отчетности - залог правильно принимаемых решений, в том числе по закрытию нерентабельных офисов.

Для обеспечения качественного контроля и аудита работы банковской сети мы самостоятельно или с помощью специализированных компаний определяем уровень обслуживания и проверяем его на соответствие нашим внутренним стандартам. Наиболее распространенный метод контроля и оценки качества - mystery shopping. Менеджеры банка или сотрудники специализированных компаний регулярно проверяют работу сети и предоставляют отчеты, на основе которых мы внедряем улучшения.

Незаменимым источником информации о том, что именно в работе банка необходимо оптимизировать, стали наши клиенты. Банк принимает отзывы посетителей в отделениях, через телефон горячей линии, по почте. Мы также активно работаем с обращениями, поступающими от клиентов через наш сайт или другие сайты. На основании полученных обращений мы анализируем бизнес-процессы и рассматриваем новые возможности по совершенствованию сервиса.

Клиентский сервис

У банка Хоум Кредит амбициозные планы по развитию присутствия как в маленьких форматах, чтобы обеспечить потребности людей в получении кредитов, так и в полноформатных офисах, где предоставляется полный спектр услуг. При построении универсального розничного банка жизненно важно наладить клиентский сервис.

Среди наших конкурентных преимуществ - скорость выдачи кредитов. Кредит наличными можно получить в течение 30 минут. В первую очередь мы достигаем этого за счет качественного обучения персонала. Вторая составляющая - это технологии оценки заемщиков, которые позволяют быстро обрабатывать и принимать решения по выдаче кредита. Третий фактор - программное обеспечение, помогающее предугадать потребности клиента.

Мы очень удовлетворены тем, что количество повторных продаж держится на уровне 50%. Весной 2011 года мы внедряем систему UFO (United Front Office). Она позволяет видеть клиента, его услуги, потребности, делать для него новые предложения, которые автоматически генерирует система в зависимости от профиля клиента.

Ускорить процесс обслуживания также позволяет система управления очередью. С ее помощью операционист может заранее узнать причину визита клиента и подготовиться к его обслуживанию для максимально быстрого сервиса.

Региональная специфика

Хоум Кредит предлагает единую продуктовую линейку по всей России. Протестировав другие подходы к продуктовым предложениям, мы на основе собственного опыта пришли к выводу, что дифференцированная по регионам линейка продуктов существенно сужает возможности для развития. Существует масса общих для всех клиентов параметров, и мы не вправе предлагать клиентам из каких-либо регионов более дорогие продукты.

При учете региональной специфики мы стремимся делать акцент на эмоциональной стороне. Например, Хоум Кредит планирует подчеркнуть местную принадлежность в офисах, изготовив папки заемщика специально для каждого региона, например, фото Невского проспекта для Санкт-Петербурга или Кремля для Казани. Мы считаем, что людям понравится тот факт, что крупный западный банк обращает внимание на региональные особенности.

Наша модель развития доказала свою эффективность не только в благоприятные для экономики и банковского сектора времена, но и во время спада. Кризис позволил нам вновь посмотреть на банк со стороны, повысить эффективность, проведя внутреннюю оптимизацию, научиться еще более тщательно контролировать качество работы наших подразделений. Нам удалось развивать бизнес даже в неблагоприятных условиях, поэтому мы оптимистично смотрим на дальнейшие перспективы банка.

Доказательством правильно выбранной стратегии развития служат финансовые показатели: в 2010 году банк Хоум Кредит получил прибыль в 9,4 мдрд рублей, а также увеличил выдачу кредитов наличными на 135%. К концу 2011 года мы планируем войти в пятерку российских банков по размеру розничной сети.

Соперничать на уровне продуктов становится все сложнее, поэтому между банками растет конкуренция за удобные для клиентов помещения

Юрий Андресов